Echte Exzellenz hat Sozialkompetenz

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Echte Exzellenz hat Sozialkompetenz

Wie kommuniziert eine Führungskraft erfolgreich?
Im Gespräch mit Detlef Obieray, Träger des Deutschen Projektexzellenz Awards.

Führen wollen viele. Entscheiden, Verantwortung übernehmen, eine Führungsposition gehören für viele zum Karriereziel. Tatsächlich können können das allerdings nicht so viele. Denn zu einer wirklich guten Führungskraft gehört neben dem fachlichen Knowhow vor allem auch eine außerordentliche Sozialkompetenz.

Ich habe in meinem Berufsleben die Gelegenheit gehabt, viele Führungskräfte kennenzulernen und die Effizienz ihrer verschiedenen Führungsstile zu beobachten – mit der Erkenntnis, dass die Sozialkompetenz erfolgreicher Führungspersönlichkeiten aus zwei wesentlichen Faktoren besteht:

  • erstens einer grundlegend wertschätzenden Haltung zum Mitmenschen (lassen Sie es uns ruhig ‚Ethik’ nennen)
  • zweitens die Fähigkeit, diese Haltung in der Kommunikation mit Mitarbeitern und Partnern auch rüberzubringen.

Eine wirklich gute Führungskraft zu treffen ist bereichernd und inspirierend. Weil wir viel von ihr darüber lernen können, was beim Managen von Projekten und Teams wirklich zählt.

 

Planung, Prozesse und Kommunikation vom feinsten

Detlef Obieray ist so jemand: Projektleiter auf der größten Infrastrukturbaustelle Europas, dem Gotthard-Basis-Tunnel, längster Eisenbahntunnel Europas, in diesem Jahr eröffnet.

Obieray leitete den Projektpart ‚feste Fahrbahn’: Es galt, 2 Tunnelröhren à 57 km mit Schienensträngen zu bestücken, die auf der gesamten Strecke maximal einen halben Millimeter voneinander abweichen durften! Dies war nur eine der zahlreichen ungewöhnlichen Herausforderungen des dreistelligen Millionenprojektes. Die Arbeitstemperatur im Tunnel betrug 40 Grad Celsius. Eine logistische Zumutung war die beschränkte Zufahrt für Arbeiter und Baumaterial: Kaum waren die Schienen, die Obierays Team legte, fertig montiert, wurde das fertige Gleis hinter dem Bautrupp bereits genutzt, um die Fahrleitung zu montieren. Deshalb konnte der Zug mit dem Baumaterial lediglich einmal täglich in den Tunnel einfahren – mit sämtlichem Baumaterial für zwei Schichten. Schaufel vergessen? Pech. Nachgereicht werden konnte nicht.

Obierays Team legte in zwei Jahren Vorbereitungszeit 20.000 Projektplanungsschritte für den fließenden Schichtwechsel fest. Koordinierung der Arbeitsabläufe eines 105-köpfigen Tunnelteams und der 25 Projektmitarbeiter im Büro. Minuziös getimt. Über fünf Jahre Bauzeit hinweg. Das Ergebnis: der Gotthard-Basis-Tunnel wurde sieben Monate früher fertig und blieb unterhalb des geplanten Budgets. Und am Ende waren alle Beteiligten stolz.

Viel ist über die technische Exzellenz dieses hochkomplexen Projektes geschrieben worden: über den eigens entwickelten, 500 m langen Betonmischzug etwa. Doch was Obieray und seinem Team 2015 den ‚Deutschen Projektexzellenz Award’ einbrachte, war das Projektmanagement: Planung, Prozesse, Kommunikation vom feinsten.

Prozesse, Routine und gesunder Menschenverstand

Und deshalb lohnt es sich für mich als Dozentin für Kommunikation zusammen mit diesem Topmanager der Spitzenklasse nochmal genauer hinzuschauen:

  • Welche Art von Kommunikation und welche ethischen Werte im Umgang mit den Mitarbeitern führten das Gotthard-Basis-Tunnelprojekt zum Erfolg?
  • Wovon können die Projektleitungen von Großprojekten wie der Hamburger Elbphilharmonie, des Berliner Flughafens und Stuttgart 21 lernen?

Wie ich dem lebendig erzählenden Mann zuhöre, der mir da in einem Nürnberger Restaurant gegenüber sitzt, erkenne ich schnell: Obieray vereinigt sämtliche Qualitäten einer wahren Führungskraft in sich. Er kann komplexe Prozesse anschaulich erklären, er kann ebenso gut zuhören, er verfügt über ein hohes Maß an aufrichtiger Selbstreflektion – und er kommt ohne die Bugwelle aus, die Erfolge bei wenig bodenständigen Menschen auslösen.

„Gesunder Menschenverstand“ ist eines seiner Leitmotive.

Genau durchdachte Prozesse waren ein Faktor von Obierays Projektmanagement. So lief beispielsweise das Projekt im Zusammenspiel dreier Abteilungen ab: Der Bauabteilung, der technischen Abteilung und der Qualitätsabteilung. So weit, so üblich. Unüblich war, dass die Verantwortlichen für die Qualität direkt Bauprozesse stoppen konnten. Die Qualitätsmessung war kein Endprodukt, sondern erfolgte nach jedem Schritt – und hatte Gewicht. Damit nicht genug: Auch die technischen Prüfmittel mit denen geprüft wurde, wurden ihrerseits ISO-zertifiziert.

Das Finanzmanagement wurde so aufgebaut, dass der Budgetstand täglich auf den Schweizer Franken genau abgerufen werden konnte. Schließlich hatte er nur ein festes Budget zur Verfügung. Als ehemaliger Kompanieführer der Bundeswehr hat Obieray „Prozesse und Routine“schätzen gelernt.

 

Primus Inter Pares – Vorbild sein

Qualität forderte und förderte Obieray ebenso in der Kommunikation. „Verbindlichkeit und Verlässlichkeit“ gehören bei ihm zu den Grundvoraussetzungen.

Wer einmal mit ihm Emails getauscht hat, der sieht, wie zuverlässig und verbindlich die Kommunikation mit diesem Mann ist, dem es wichtig ist „als Vorbild präsent zu sein“.

Obieray legte Wert darauf, selbst auf der Baustelle zu sein, die Arbeiter mit Handschlag zu begrüßen, zu befragen – und Versprechen zu halten: „Wenn Sie sich nach dem Befinden erkundigen und Anregungen oder Klagen hören, ist es wichtig, das ernst zu nehmen und etwas darauf folgen zu lassen.“ Entsprechend ließ er die To-Do-Liste, die aus einem dreitägigen ‚Lessons-learned’ Workshop folgte, innerhalb eines halben Jahres konsequent abarbeiten. An diesem Workshop hatten übrigens nicht nur die Bürokader teilgenommen, sondern auch Vertreter der verschiedenen, beteiligten Gewerbe: Poliere, Meister und Vorarbeiter.

 

Aufrichtigkeit und Weitblick

„Glaubwürdigkeit als Führungskraft heißt: Ich kann von meinen Leuten nicht mehr verlangen als ich selbst leiste. Das habe ich beim Militär gelernt.“, sagt der Diplom-Ingenieur. Sein Führungsprinzip orientiert sich daran, „intensiv menschlich einzusteigen statt dumme Fragen zu stellen. Soziale Faktoren ernst nehmen“.

Zweimal im Jahr wurden Events veranstaltet, durch die sich das Team als Team erleben konnte: Snowmobil fahren, Klettergarten usw. „In der Schweiz gehört das zur Arbeitskultur“. Auch in der Zusammenarbeit mit seinen Lieferanten legte Obieray Wert auf eine aufrichtige Kommunikation – das schützte vor Nachverhandlungen. Das Projekt kam ungewöhnlicherweise ohne Claim-Management aus.

So minuziös getimt die Arbeitsprozesse einerseits geplant waren, so sehr hatte Obieray auch im Blick, die Leute „nicht auszuquetschen“. Er erreichte bei seinen Auftraggebern, dass mehr Arbeitskräfte eingestellt wurden, als unmittelbar gebraucht wurden. Dies diente nicht nur dem Arbeitsschutz, sondern hielt auch die Prozesse stabil. „Personal ist ein Kostenfaktor, aber Tatsache ist auch: Wenn zwei bis vier Arbeitsschritte nicht ausgeführt werden können, kann ich Termine nicht halten. Und das wird in Unternehmen oft unterschätzt.“

Prozesse stabil zu halten war umso wichtiger, als der von ihm gemanagte Projektpart ‚feste Fahrbahn’ ein ‚Leitprozeß’ fürs gesamte Tunnelprojekt war: Arbeitsstillstände in seinem Projekt hätten auch zu Stillständen in anderen Projekt-Abschnitten geführt. Auswirkungen auf das Gesamtprojekt im Blick zu behalten war ihm deshalb ebenfalls wichtig: „Vermeiden von Optimierungen auf Kosten anderer“, beschreibt der Evaluationsbericht der Gesellschaft für Projektmanagement diese weitblickende, verantwortungsvolle Haltung.

 

Keine Angst vor Veränderungen

Noch in einem weiteren Punkt erscheint Projektmanager Obieray als ein ‚Role-Model’ in Zeiten der Veränderungen und Umbrüche: Der deutsche Ingenieur hat viele berufliche Veränderungen hinter sich – und keine Angst davor. Jahrgang 1958, ist er das Gegenteil eines gradlinigen Karrieristen. Nach seinem Dienst in der Bundeswehr arbeitete er in der Telekommunikationsbranche, managte dort den Roll-out eines Mobilfunknetzes, organisierte den Bau von Windrädern, bevor er sich 2008 dem Eisenbahnbau widmete. Nachhaltig beeindruckten ihn auch Besuche in Automobilwerken. Obieray arbeitete in den Niederlanden, China und der Schweiz. Seine multikulturellen Erfahrungen und sein interdisziplinäres Knowhow, sagt er, haben ihm für das Tunnelprojekt entscheidend geholfen.

„Es war ein echtes Start-up-Projekt“, sagt er, denn das Team, die Technik und die Arbeitsprozesse mussten komplett aufgebaut und erdacht werden, bevor der Bau starten konnte.

 

„Es braucht ein neues Verständnis von Projektmanagement als Führungs- und Gestaltungsinstrument, eine Organisationskultur der Transparenz, der Fehlertoleranz und des gemeinsamen Erfolgs“, thematisiert die Gesellschaft für Projektmanagement ihre Agenda für die Jahrestagung im Januar 2017. Alles Themen, die mehr mit Ethik und Kommunikationsverhalten zu tun haben, als mit digitaler Technik. Obierays neuer Arbeitgeber, ein Schweizer Ingenieurbüro, begrüßt ihn noch vor seinem Arbeitsantritt mit einer Presseerklärung, in der Obierays „hohe Sozialkompetenz“ hervorgehoben wird.

Das Gotthard-Basis-Tunnelprojekt hat nachweislich viele Erfolgsfaktoren: hochentwickelte Sozialkompetenz ist eine, neben den technischen Innovationen. Darum laßt uns Schlüsselkompetenzen weiterentwickeln.